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» Teil 2 des Artikels: Weitere 6 Kriterien für erfolgreiche Anreizsysteme

„Jede Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung!“ Klingt gut, ist aber leichter gesagt als getan: Laut empirischer Studien liegt die Erfolgsrate von Implementierungen bei weniger als 10 Prozent! Warum ist es bloß so schwierig, Strategien erfolgreich umzusetzen?

Einer der Gründe ist die mangelnde Umsetzungsfähigkeit und -motivation der Mitarbeiter. So stellte eine Studie fest, dass 93 Prozent der Unternehmen Umsetzungskompetenzen für unverzichtbar halten, damit die Realisierung einer Strategie gelingt  – gleichzeitig sind aber nur rund 40 Prozent der Mitarbeiter umsetzungsfähig und -motiviert (vgl. Wunderer/Bruch 2000).

Dies bestätigt, dass häufig nicht die „harten“ Faktoren – z.B. eine ungeeignete Organisationsstruktur, falsche Ressourcenallokation oder ein verändertes Marktumfeld – für das Scheitern der Strategieumsetzung verantwortlich sind, sondern die „weichen“ Faktoren: Mitarbeiter können sich nicht mit der Strategie identifizieren, haben Angst vor der Veränderung und sind nicht motiviert, die neue Strategie zu leben.

Den Mitarbeitern kommt also eine enorme Bedeutung zu, wenn eine Strategie erfolgreich sein soll. Denn diese schafft nur dann zusätzlichen Wert für ein Unternehmen, wenn sie erfolgreich implementiert ist – sonst bleibt es bei oftmals brillanten, aber wirkungslosen Ideen. Was für Strategien aller Art der Fall ist, gilt für Markenstrategien ganz besonders: die Mitarbeiter und ihr Verhalten sind der Schlüssel zum Umsetzungserfolg!

Leider verfallen viele Unternehmen immer noch dem Irrglauben, dass mit der Anpassung des Markendesigns die Umsetzung der Markenstrategie bereits erfolgreich abgeschlossen ist. Eine Marke kann ihre Wirkkraft als betriebswirtschaftlichen Erfolgsfaktor aber nur dann entfalten, wenn sie von allen Führungskräften und Mitarbeitern im Unternehmen gelebt und von innen nach außen getragen wird: tagtäglich und an allen Kontaktpunkten. Ansonsten hat man zwar ein passendes Erscheinungsbild, aber noch lange keine starke Marke!

Deshalb gehört es zu den wichtigsten Aufgaben während der Implementierung, die Mitarbeiter zu befähigen und zu motivieren, die Markenstrategie umzusetzen. Das oberste Ziel ist, dass sich die Mitarbeiter mit der Marke identifizieren und die Markenstrategie von sich aus leben wollen. Um dieses „Wollen“ zu unterstützen, ist die Aufnahme von markenstrategischen Zielgrößen in die Ziel- und Anreizsysteme unabdingbar.

Damit die Anreizsysteme die gewünschte Wirkung entfalten – und nicht etwa kontraproduktiv und demotivierend wirken – müssen 7 Kriterien beachtet werden:

1.    Die Anreizsysteme müssen zu den markenstrategischen Zielen passen

?Die Anreizsysteme dürfen den markenstrategischen Zielen nicht im Weg stehen. Denken Sie an die gerne im Vertrieb eingesetzten Bonussysteme, die anspornen sollen. Das Problem: Wenn allein die Höhe des verkauften Volumens die Bonushöhe bestimmt, widerspricht das dem Ziel, die Markenbegehrlichkeit zu stärken – denn die Verkäufer werden fleißig Rabatte gewähren und dabei höchst motiviert die Marke zerstören, weil sie möglichst hohe Volumen verkaufen wollen, um den Bonus zu kassieren. Beim Geld hört der Spaß ja bekanntlich auf. Im ersten Schritt sollte also überprüft werden, ob die bestehenden Anreizsysteme mit den markenstrategischen Zielsetzungen übereinstimmen. Solange diese nicht im Einklang sind, werden die Mitarbeiter die Markenstrategie niemals wirklich leben wollen – weil falsches Verhalten belohnt und richtiges Verhalten bestraft wird.

Die weiteren 6 Kriterien beschreibt der 2. Teil des Artikels:

2.    Der Einsatz spezifischer, messbarer, steuerbarer und terminierbarer Ziele

3.    Die Kombination aus quantitativen und qualitativen Zielen

4.    Bonusrelevante Unternehmensziele für alle Mitarbeiter

5.    Bereichsleiter: Einsatz nicht-bonusrelevanter Individualziele

6.    Der Einsatz des Gegenstromverfahrens, um Ziele zu formulieren

7.    Die Transparenz der Anreizsysteme

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