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Das oberste Ziel ist, dass sich die Mitarbeiter mit der Marke identifizieren und die Markenstrategie von sich aus leben wollen. Eine Einführung zum Thema Anreizsysteme sowie das 1. Kriterium ("Die Anreizsysteme müssen zu den markenstrategischen Zielen passen")  bietet » Teil 1 des Artikels.

Weitere 6 Kriterien für erfolgreiche Anreizsysteme sind:

2.    Setzen Sie spezifische, messbare, steuerbare und terminierbare Ziele

What gets measured gets done! Jeder Mitarbeiter muss genau verstehen, welche Leistung von ihm konkret erwartet wird, bis wann er sie zu erbringen hat und woran diese gemessen wird. Zum Beispiel könnte eine mögliche Zielvereinbarung für das Marketing lauten: „Erhöhung des ROMI (Return on Marketing Investments) um x Prozent im Vergleich zum Vorjahr“. Das zu erreichende Ziel muss von den jeweiligen Mitarbeitern direkt beeinflusst werden können, wobei auch exogene Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen.

3.    Kombinieren Sie quantitative und qualitative Ziele

Es ist unbestritten, dass sich eine starke Marke positiv auf Wachstum und Profitabilität eines Unternehmens auswirkt. Die wesentlichen Treiber dafür sind das Durchsetzen eines Preispremiums, eine hohe Kundenbindung sowie eine hohe Weiterempfehlungs- und Cross-Selling-Rate. Daraus lassen sich direkt oder indirekt zahlreiche aussagekräftige quantitative Zielgrößen, insbesondere für Marketing und Vertrieb, ableiten. Zum Beispiel: „Senken der Kosten pro Neukunde um x Prozent im Vergleich zum Vorjahr“, „Erhöhen des Bestandskundenanteils um x Prozent im Vergleich zum Vorjahr“, „Senken der Rabattkundenquote um x Prozent im Vergleich zum Vorjahr“.

Zudem können markenrelevante Ziele auch qualitativer Natur sein. Man könnte zum Beispiel die Markenkontaktpunkt-Exzellenz über qualitative Zielvorgaben steuern. Beispiel: „Bis Ende des Jahres erfüllen 80 Prozent aller Markenkontaktpunkte im Kundenservice mindestens 5 von 6 Markenregeln“. Qualitative Ziele können auch direkt aus der Markenpositionierung abgeleitet werden. Wenn der Ein-Wort-Wert Ihrer Dienstleistungsmarke „Sorgenfrei“ ist, kann die Zielsetzung für das Marketing lauten: „Erhöhung der Spontanassoziationen zur Marke rund um das Thema ‚Sorgenfreiheit’ in der nächsten Marktforschung.“ Es gibt zahlreiche Möglichkeiten für solche qualitativen Zielformulierungen. Entscheidend ist, dass im Vorfeld der Bewertungsmaßstab klar definiert wird, um diese Ziele gut messbar zu machen.

4.    Setzen Sie bonusrelevante Unternehmensziele für alle Mitarbeiter

Wie schon Aristoteles erkannt hat, ist das Ganze mehr als die Summe seiner Teile. Dieses Prinzip liegt auch jedem Unternehmen zugrunde und macht es schwierig, Einzelleistungen isoliert zu bewerten. Für die Implementierung der Markenstrategie ist dies jedoch nicht erforderlich. Im Gegenteil! Es ist äußerst ratsam, bonusrelevante Unternehmensziele – bestehend aus den übergeordneten finanziellen Unternehmenszielen und den relevanten funktionsspezifischen Zielen – zu definieren und alle Mitarbeiter, in unterschiedlicher Höhe, daran zu beteiligen. Der jeweilige Mitarbeiterbonus bemisst sich dann am Erreichungsgrad der Unternehmensziele multipliziert mit dem individuellen Nominalbonus. Damit wird die ergebnisorientierte Zusammenarbeit abteilungsübergreifend gefördert und der gemeinsame Markengeist im gesamten Unternehmen gestärkt.

5.    Bereichsleiter setzen nicht-bonusrelevante Individualziele

Während der Bonus aller Mitarbeiter an den Erreichungsgrad der Unternehmensziele gebunden ist, ist es Aufgabe des jeweiligen Bereichsleiters, die formulierten Unternehmensziele in individuelle Mitarbeiterziele zu übersetzen. Es ist jedoch empfehlenswert, diese Individualziele von der variablen Vergütung zu entkoppeln. Damit wird verhindert, dass die Mitarbeiter zu opportunistischem und eigennützigem Verhalten verführt werden, welches sich nicht nur negativ auf die Unternehmenskultur auswirkt, sondern langfristig vor allem auch auf den Unternehmenserfolg.

6.    Setzen Sie auf das Gegenstromverfahren, um Ziele zu formulieren

Das übergeordnete Ziel lautet: alle Mitarbeiter und Führungskräfte wollen die Markenstrategie von sich aus leben, weil sie sich mit der Marke identifizieren und stolz darauf sind, mit ihrer Arbeit zum Erfolg der Marke beizutragen. „Wollen“ ist das Verb von „Wille“ und drückt ein inneres Streben aus. Und dieser „Wille“ kann nicht angeordnet werden. Es ist also nachvollziehbar, dass es wenig Sinn macht, markenrelevante Ziele ausschließlich „Top-Down“ anzuordnen. Das in der Praxis bewährte Gegenstromverfahren für die Unternehmensplanung bietet sich deshalb auch für markenrelevante Ziele an. Das Top-Management formuliert zunächst die übergeordneten Ziele, die anschließend von den Fachabteilungen auf Umsetzbarkeit geprüft, konkretisiert und dann dem Top-Management zurückgespielt werden. Wenn sich beide Seiten einig sind, wird das Ziel fixiert. Nur auf diesem Weg kann man echtes Commitment der Führungskräfte erreichen, was für die nachhaltig wirkungsvolle Umsetzung einer Markenstrategie unverzichtbar ist. Dasselbe Prinzip sollte auch jeder Bereichsleiter anwenden, wenn er mit seinen Mitarbeitern die Individualziele festlegt.

7.    Nur transparente Anreizsysteme wirken

Anreizsysteme funktionieren nur, wenn sie verstanden und akzeptiert werden. Eine entscheidende Prämisse ist, dass diese Systeme transparent und für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar sind. Und sie sollten als fair empfunden werden. Sollten sich Mitarbeiter ungerecht beteiligt fühlen, werden sie sich im besten Fall gegen die Systeme wehren. Im schlimmsten Fall werden sie „innerlich kündigen“ und still und leise jeden Tag ein bisschen mehr gegen die unternehmerischen Ziele arbeiten.

Die Implementierung einer Markenstrategie ist eine Top-Management-Aufgabe und bedeutet, Veränderungen herbeizuführen. Damit dieser Veränderungsprozess gelingt, ist ein zielgerichtetes Anreizsystem unverzichtbar. Dabei hat die Aufnahme markenstrategischer Zielgrößen ins Vergütungssystem Signalwirkung und verdeutlicht, dass die Marke ein betriebswirtschaftlicher Erfolgsfaktor ist, der von jedem einzelnen Mitarbeiter in allen Unternehmensbereichen beeinflusst wird.

Die Geschwindigkeit und der Erfolg des Veränderungsprozesses hängen jedoch stark von der Veränderungsfähigkeit des Unternehmens ab. Dies ist zum einen eine Frage der Firmenkultur und zum anderen von äußeren Umständen abhängig. Wenn das Unternehmen gerade in einer Krise steckt und ums nackte Überleben kämpft, wird es sich kaum für mittel- und langfristige Ziele interessieren. Genauso schwierig ist es, einen Change-Prozess durchzuführen, wenn eine von Angst geprägte Kultur herrscht und Veränderungen primär als Gefahr gesehen werden. In diesem Fall muss man den erschwerten Umständen Rechnung tragen und den Veränderungsprozess besonders behutsam angehen. Auch mit kleinen Schritten kann man große Ziele erreichen.

» Teil 1 des Artikels: Einführung und 1. Kriterium "Die Anreizsysteme müssen zu den markenstrategischen Zielen passen"

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