15. Juni 2015
Lesezeit: ca. 4:40 Min.
Marken werden nicht von außen zerstört – sie zerstören sich immer von innen heraus. Entweder quälend langsam, aufgrund schrittweise ausbleibender Leistungsbeweise oder aufgrund mangelnder Innovation. So werden Erwartungen der Kunden enttäuscht, weshalb sie sich logischerweise nach einer passenden Alternative umsehen.
Ein weiterer Weg des sicheren Niedergangs einer Marke ist ein Skandal, der meist durch die Handlungen des Managements oder durch Unterlassungen der Mitarbeiter ausgelöst wird.
Burger King ist so ein Fall. Die zweitgrößte Burgerbraterei der Welt schafft es sogar, die Kunden sowohl direkt durch seine Handlungen sowie indirekt durch mangelnde Innovation vor den Kopf zu stoßen – und das in mehreren wichtigen Märkten auf einmal. Auf verschiedenen Kontinenten, auf unterschiedliche Art und Weise.
Lange Zeit war Burger King der erste Verfolger des Branchenprimus McDonald’s. Doch während sich die Welt der Burgerketten radikal verändert, ist die Franchise-Kette – die einst in Miami ihr erstes Restaurant eröffnete und international für „Have it your way“ stehen wollte – mit sich selbst beschäftigt. Und das in einer Zeit, in der das Kernsegment Burger auf lokalem Level von „New Entrants“ aufgemischt wird, die sich auf das „Your Way“ mit inspirierten und facettenreichen Burgervariationen spezialisiert haben – von Fitness bis Gourmet.
Wie so oft wurde erst Skandinavien vom Burgerfieber gepackt. Nun sprießen auch in Deutschland an jeder Ecke kleine Burgerbuden aus dem Boden. Außerdem hat jedes einigermaßen hippe Restaurant mindestens einen hausgemachten Burger auf der Karte. Diese Angebote zeichnen sich oft durch hochwertige Zutaten aus lokalem Anbau und überraschende, wohlschmeckende Kombinationen aus. Hans im Glück ist die erste Kette, die sich im deutschen Burgeruniversum in diesem Segment platziert hat und sich rasend schnell ausbreitet – zu Lasten der etablierten Fast-Food-Ketten wie Burger King.
Zusätzlich wirken sich Megatrends wie ein verändertes Ernährungsbewusstsein und die Wertschätzung von Nachhaltigkeit erschwerend auf die Wettbewerbssituation aus. McDonald’s (Markenwert 85.706) reagierte auf die ersten roten Zahlen ihrer Geschichte (2004) mit einer großangelegten Renovierung der Restaurants, kostenlosem WLan und einer Neuausrichtung des Produktportfolios. Die wohl bahnbrechendste Neuerung war die Einführung von McCafé.
Trends wurden früh erkannt und von der Unternehmensführung genutzt: zum Beispiel das Verwenden lokaler Produkte, sowie das Anbieten gesunder und hochwertiger Alternativen. Diese werden nicht nur in der Kommunikation, sondern auch in einzelnen Filialen gelebt und den Kunden angeboten.
Beispielsweise gibt es in Süddeutschland mehrere Angebote mit lokalem Simmenthaler Rind (Big Rösti, Simmenthaler Deluxe). Auch figurbewusste Kunden finden nun im McMenu und „1+1 Angebot“ Salate. Außerdem können Eltern zum Happy Meal ihrer Kinder nun – statt Cola und Pommes – auch einen Orangensaft und einen Apfel bestellen. Zusätzlich prüft man neuerdings am Flughafen Frankfurt erstmals ein Bedienkonzept. In Osnabrück wird ein Lieferservice getestet.
Kurz: Sowohl Innovation als auch Veränderungswille sind bei McDonald’s spürbar. Es geht hier nicht nur um eine Veränderung an der Oberfläche: dem Wechsel der Markenfarbe von Rot auf Grün.
Auch andere Global Player wie Starbucks und Subway haben Burger King im Markenwert längst überholt: 2014 betrug der Brand Value von Starbucks mit 25.779 Mio. US-Dollar bereits das Zehnfache des Wertes von Burger King (nach Millward Brown). Starbucks etablierte sich als Wohlfühloase, dem sogenannten „Third Place“ weltweit und setzt auf innovative Kaffeespezialitäten, sowie Nachhaltigkeit der Produktion und gesunde Snacks wie Wraps. Subway besetzt den Markt für individuelle, à la Minute belegte Sandwiches.
Und bei Burger King? Dort scheint man noch im Tiefschlaf. Im Produktportfolio suchte man Innovationen in den vergangenen Jahren vergeblich und der Claim „Have it your way“, der schon lange Individiualisierung des Burgers verspricht, wird nicht gelebt.
Kernprodukt bleibt der Whopper. Hinzu kommen halbherzige Versuche, bei der Konkurrenz abzukupfern. So proklamiert man in der Werbung die Frische der Produkte, ein Hygienefaktor bei der Wahl eines Restaurants. Die innovativen Satisfries mit 30% weniger Fett wurden vom Kunden nicht angenommen – „wenn schon Pommes, dann echte Pommes“. Außerdem kann man wählen, ob man Bacon, Zwiebeln oder Käse auf dem Whopper haben möchte. Um dieses Angebot zu kennen, muss man aber schon Stammkunde sein, da es nur in Ausnahmefällen und auf Rückfrage am Point of Sale kommuniziert wird.
Zudem versucht Burger King vermehrt, Frühstück und Kaffeespezialitäten anzubieten. Ein Markt, in dem sich mit Starbucks und McCafé bereits zwei altbekannte Konkurrenten tummeln.
Während sich die Welt weiter dreht, setzt das nun wieder börsennotierte Unternehmen auf Effizienzsteigerung und Risikominimierung. Ein Kernpunkt dieser Strategie war der Ausbau des Franchise-Netzwerks und der Abbau konzerneigener Outlets. In Deutschland wurde dieser Schritt besonders schnell durchgeführt.
Schrittweise wurden alle 691 Outlets an 160 Franchisenehmer ausgegliedert. Die letzten 91 Filialen erwarb die Yi-Ko-Holding im Mai 2013. Hinter der Holding steckt mit Alexander Kobolov ein russischer Finanzinvestor, der in seiner Heimat bereits 100 Burger Kings besaß, sowie mit Ergün Yildiz ein ehemaliger Burger-King-Franchisee, der zuvor zwei Filialen in Cuxhaven betrieb.
Bereits 2013 berichtete „Capital“ über die Ängste etablierter Franchisenehmer, dass die Qualität der Produkte und des Services unter dieser ad-hoc effizienzgetriebenen Franchise-Strategie leiden würde. Der Kostendruck war hoch, weil die Umsatzzahlen im deutschen Markt rückläufig waren und gleichzeitig die Franchisenehmer zur Renovierung ihrer Filialen verpflichtet waren.
Yildiz plante zunächst, am Personal zu sparen und legte sich mit den Betriebsräten an. Im Mai 2014 wurden die Ängste vieler anderer Franchisenehmer bestätigt. Die Yi-Ko Holding war noch einen Schritt weitergegangen, um Kosten zu sparen. Für eine TV-Dokumentation des Teams Wallraff wurden Undercover-Reporter in Filialen der Yi-Ko-Holding eingeschleust. Die Erkenntnisse waren erschreckend: Von Darmbakterien in der Küche, mangelnder Hygiene – durch Küchenpersonal, das in Arbeitskleidung die Toiletten putzen sollte – bis zur Neuetikettierung abgelaufener verderblicher Waren wie Brötchen und Salate sowie kaputte Spülmaschinen. Der darauf folgende Shitstorm im Internet gipfelte im Aufruf zum Boykott durch die eigenen Fans.
Die vorrübergehende Schließung, der Rücktritt des Geschäftsführers der verantwortlichen Holding, sowie die öffentlichen Bekundungen des Deutschland Chefs Andreas Bork sind wohl kaum genug, den Imageschaden abzufedern. Es sind nur kurzfristige, oberflächliche Behandlungen der Symptome, nicht aber eine nachhaltige Berichtigung der Ursachen. Besonders bei einer Marke, die schon über viele Jahre lange durch ausbleibende Leistungsbeweise und Innovation geschwächt wurde.
Zu all diesen Schwierigkeiten und dem Skandal auf dem deutschen Markt, kommt nun noch eine Managemententscheidung in der amerikanischen Zentrale: Burger King schließt sich mit dem kanadischen „Nationalheiligtum“ Tim Hortons zusammen. Hierbei handelt es sich um eine Fast-Food-Kette, die auf Frühstück spezialisiert ist.
Burger King will durch diese Merger & Aquisition sein Frühstücksangebot stärken und Tim Hortons zu internationalem Ruhm führen. Das wiederum hören allerdings weder die kanadischen noch die amerikanischen Fans der jeweiligen Marken gern. Patriotische Gefühle auf beiden Seiten der Grenze wurden gekränkt. Die Kanadier fürchten um ihr Nationalheiligtum und die Amerikaner beklagen den Umzug der Konzernzentrale in das nördliche Nachbarland und die daraus folgenden Steuervorteile für Burger King. Das Ergebnis: eine weitere Welle der Kritik in der Presse und in sozialen Medien, auf beiden Seiten der Grenze.
Es bewegt sich also doch etwas bei der Marke Burger King. Zu lange haben sie sich in der Rolle als Nummer zwei ausgeruht. Die Konkurrenz investierte, innovierte und nutzte Nährböden zur kontinuierlichen selbstähnlichen Weiterentwicklung, während Burger King nur die Effizienz steigerte und sich auf vergangenen Leistungen ausruhte. An dieser Stelle zeigt sich, dass eine Marke wie ein Akku funktioniert: Einmal aufgeladen, kann man diese Energie lange nutzen, allerdings spürt man die mangelnde kontinuierliche Aufladung erst mit Verzögerung – aber dann ganz plötzlich und meist zu einer Unzeit, wenn man diese Widerstandsfähigkeit des Konstrukts dringend brauchen könnte.
Ob es Burger King gelingt, das passende Ladegerät zu finden, scheint bei aktueller Wettbewerbs- und Marktsituation, sowie der eingeschlagenen effizienzgetriebenen Franchise-Strategie schwierig. Momentan locken Sie ihre Kunden nicht mit Leistung, sondern eröffnen den Preiskampf: in Form von Coupons und Sonderangeboten im Rahmen von „Probierwochen“.
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