8. August 2016
Lesezeit: ca. 4:20 Min.
Es gehört zu den grundlegenden Gesetzen der Markenführung: Eine Marke muss Konsumenten Orientierung bieten. Ist das nicht der Fall, sinkt die Zahlungsbereitschaft und die Marke manövriert sich schnell in die Beliebigkeit. Diese Erfahrung machen selbst lang etablierte Marken.
Manche Marken scheinen dieses Gesetz jedoch nicht zu beherzigen. Sie betonen nicht eine Besonderheit, die sie unterscheidbar machen würde. Und sie halten dies offenbar auch nicht für erstrebenswert. Es macht den Eindruck, als sei ihnen der Platz im Mainstream viel angenehmer: Dort, wo die Volumenproduktion greift und die Masse für Umsatz sorgt.
Andere Marken entscheiden sich nicht freiwillg für diese Lage: Sie werden in die Mitte des Marktes gedrängt, etwa von neu eintretenden Wettbewerbern. Auch äußere Einflüsse – zum Beispiel sich ändernde gesellschaftliche Trends – lösen eine Marktdynamik aus, die eine Marke in die Mitte zwängen kann.
Es drängt sich also folgende Frage auf: Ist die Position in der Mitte förderlich für eine Marke oder nicht? Warum die Mitte für den Markenwert brandgefährlich ist und wie eine Marke aus dieser Position wieder herauskommen könnte, zeigt eine mittelpreisige Mainstream-Marke aus der Textilbranche: s.Oliver.
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Mainstream heißt Austauschbarkeit
Erinnern Sie sich an die große Mystery-Aktion der Marke im Jahr 2014? Auf hohen Gebäuden prangte in großer Leuchtschrift die Frage „Who is Sir Oliver?“ Geheimnisumwitterte Botschaften kursierten im World Wide Web. Verstärkend wurden namhafte Mode-Bloggerinnen eingesetzt, um Gerüchte über die der Modemarke zu streuen. Massive Budgetsummen wurden investiert. Effekt: Keiner erinnert sich. Oder hatten Sie diese Kampagne noch im Gedächtnis?
Das lässt folgende Hypothese zu: Mainstream-Marken produzieren keine erinnerungswürdigen Erlebnisse. Mainstream heißt Austauschbarkeit.
Austauschbarkeit bedeutet für eine Marke:
Das sind die Gründe, warum es austauschbaren Marken während des Kaufprozesses nicht gelingt, in das Relevant-Set der Konsumenten zu gelangen – es fehlt ihnen die Suggestion eines psychologischen und emotionalen Zusatznutzens. Die Folge: Marketinganstrengungen bleiben ohne Effekt. Die Renditen des Unternehmens geraten durch die sinkende Markenbindung in Gefahr.
Storytelling braucht den Bezug zur Marke
Das Mystery-Beispiel s.Olivers zeigt: Eigentlich durchdachte Storytelling-Elemente werden nicht erinnert, wenn ihnen der Bezug zur Marke fehlt. Auch die Kraft der Testimonials bleibt wirkungslos, weil wegen des fehlenden Markenselbstverständnisses keine Passung zwischen Marke und Testimonial vorgenommen werden kann.
In diese missliche Situation manövrierte sich der große Tanker s.Oliver – umringt von Schnellbooten aus der Inditex-Gruppe (z.B. Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear) und den H&M-Tochtermarken (z.B. Cheap Monday, & Other Stories, COS). Als typische Mainstream-Marke fiel es s.Oliver zusehends schwer, zeitig auf neue Marktgegebenheiten zu reagieren. Sie musste ihren Wettbewerbern, die stark vertikalisierte Fast-Fashion-Modelle einsetzen, klein bei geben.
Geradezu leichtfüßig bewegen sich die s.Oliver-Konkurrenten mit ihren Mehrmarkenstrategien im hart umkämpften Markt. Sie akquirieren neue Wachstumspotentiale und schützen sich vor der unattraktiven Ubiquität ihrer Produkte. Sukzessive ziehen sie die Kaufkraft im mittelpreisigen Segment ab – im stationären Handel als auch im E-Commerce. Dieses Segment kann die Mittemarke s.Oliver aufgrund ihrer sinkenden Attraktivität nicht mehr verteidigen. Das bekommt s.Oliver auch international zu spüren, wo die Gewinne seit Jahren stagnieren. Die Marke wurde, ohne sich zu Wehr gesetzt zu haben, rücksichtslos in die Mitte gedrängt.
„Mainstream“-Marken müssen raus aus der Mitte
Die Situation zwingt s.Oliver zum Handeln. Mit der im August 2016 eingesetzten Dachmarkenstrategie, welche die Bildung eigenständiger Untermarken vorsieht, wagt das Unternehmen den ersten Schritt:
Das sind die Learnings zur Prävention einer Mitteposition:
Learning 1: Ein geschickter Aufbau des Markensystems hilft, den Gesamtmarkt besser zu beherrschen.
Über eine neue Markenarchitektur kann das Ziel der lang ersehnten Sortimentshoheit erreicht werden: mit einem schlanken Produktportfolio, einem niedrigen Kannibalisierungsgrad und einem geschärften Markenprofil. Durch die deutliche Binnendifferenzierung entsteht einerseits mehr Klarheit für den Kunden, andererseits können über die einzelnen Marken gezielter Anreize gesetzt werden.
Beispielsweise könnte – unter Rückbesinnung auf die Stärken der Submarke QS und der Herausstellung ihrer Spitzenleistungen im Bereich Denim – neues Wachstum der Marke im Heimatmarkt möglich sein. Und das, ohne die Marke s.Oliver weiter instrumentalisieren zu müssen. Zudem stärkt dies die Unterscheidbarkeit zum Wettbewerb und das Erzeugen eines Bildes in den Köpfen der Konsumenten.
Learning 2: Spitze Positionierungen formulieren ein verbindliches Markenversprechen und differenzieren vom Wettbewerb.
Ein diversifiziertes Markenportfolio kann strategisch eingesetzt werden, damit die Marken in wiederkehrenden Zyklen aus der Masse heraus in Nischen an den Rand gezogen werden können. Die Handlungsfelder sind somit breiter gesteckt, um die Marken abwechselnd zu transformieren.
Zum Beispiel entstehen durch das Einsetzen inkrementeller oder disruptiver Innovationen neue Impulse, welche die Attraktivität der Marken steigern. Neuartige Konzepte – an Umkleidekabinen, durch virtuelle Anprobe im Onlineshop, mit individuellen Personal-Shopping-Angeboten oder mit nachhaltigen Produktangeboten – helfen, die rein produktorientierte Ebene zu verlassen und Nährböden für Erlebnisse zu gestalten, die an die Lebensknappheiten der Kunden appellieren.
Automatisch wird der Kunde zu Querkäufen verleitet, die Word-of-Mouth-Kommunikation wird angeregt und der Kunde erhält weitere Gründe, sich loyal gegenüber der Marke zu verhalten. Auch die Preisbereitschaft kann steigen.
Learning 3: Marken müssen sich immer wieder am Rande des Marktes ansiedeln, wo Wachstum aufgrund steigender Markenattraktivität möglich ist.
Großangelegte Marketingkampagnen können ohne Unterfütterung mit Leistung nicht greifen, hohe Investitionen verpuffen erfolglos. Eine Bekanntheitssteigerung führt also nicht dazu, dem Sog, der in die Mitte drängt, zu entkommen. Sie hat sogar den gegenteiligen Effekt.
Learning 4: Reine Kommunikationspolitik in der Mitte erzeugt keine Markenattraktivität.
Aktuell ist die Marke s.Oliver im Wholesale bei Distributoren wie Wöhrl, Karstadt und Peek & Cloppenburg noch sehr präsent. Ipso facto werden im Gegensatz dazu die eigenen Retail-Geschäfte und Flagship-Stores sehr viel weniger frequentiert. Gepaart mit dem Trend aussterbender Innenstädte und fortschreitender Schließungen der Fachgeschäfte im Wholesale entsteht eine explosive Mischung für den unterfränkischen Textilriesen.
Im Retailgeschäft wäre anzudenken, ob die unübersichtlichen Flagship-Stores, welche die Präsentation der Marken konturlos wirken lassen, eher kleinen und Boutiquen ähnelnden Läden weichen. Die Markenpositionierung am Rand wäre somit gesichert und einer Überdistribution der Labels würde auf diese Weise vorgebeugt.
Das Wholesale-Multibrandgeschäft muss diese Positionierungsstrategie auf ihren Bereich übersetzen, damit die Kundenreise gewahrt bleibt. Nur auf diese Weise erhält die Marke die Chance, wieder die Hoheit über ihre Verkaufsflächen zu erlangen.
Learning 5: Die Vertriebsstruktur kann eingesetzt werden, um die Mitte zu umgehen.
Die zu Beginn aufgestellte Hypothese wurde durch die Beobachtung des Beispiels s.Oliver validiert: Einer Mittemarke droht akute Verwechslungsgefahr. So trügt der Anschein einer bequemen Mainstream-Position – zu hoch ist die Gefahr, in die Bedeutungslosigkeit abzurutschen.
Jetzt hat s.Oliver die Chance, sich mit eigenständigen Submarken der typischen Sandwich-Position einer Mittemarke zu entziehen. Durch Komprimierung der Markenkraft wird die Unverwechselbarkeit der Marke beflügelt – eine Voraussetzung für einen konsequenten Markenaufbau.
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