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Bereits in der Finanzkrise 2007/08 haben die Banken den deutschen Steuerzahlern viel Geld kostet. Würden nun Deutsche Bank und Commerzbank fusionieren und ein Scheitern drohen, hieße es wohl erneut: „2 big 2 fail". Zwar würde aus der Fusion die größte Bank Deutschlands hervorgehen, aber die Misserfolgsrate ist mit 60 bis 90 %* hoch.

Fakt ist: Die Deutsche Bank und Commerzbank sind zwar beides Banken, dennoch haben sie, jenseits ihres Leistungsangebots, nicht viel gemein. Finanzexperten halten eine Fusion der Geldhäuser aus diesem Grund für sinnvoll – immerhin könnten große Synergiepotentiale entstehen.

Aus Markensicht jedoch ist zu befürchten, dass der Zusammenschluss der Marken ein Desaster wird. Dafür gibt es mehrere Gründe:

1. Fehlender Wertefit: Die beiden Finanzmarken stehen für grundverschiedene Werte. Das Denken, Entscheiden und Handeln von Mitarbeitern, Partnern und auch Kunden ist äußerst heterogen und wird durch eine Fusion nicht ähnlicher.
2. Drohende Nebenwirkung: Bei einer Integrationsstrategie wird entweder die Marke Deutsche Bank oder Commerzbank eliminiert (so geschehen bei der Postbank-Übernahme). Damit wird eine seit Jahren im Kopf der Menschen etablierte Marke gelöscht. Das kann zu Dissynergien führen, etwa eine massive Abwanderung von Kunden und Mitarbeitern.
3. Fauler Kompromiss: Bei einer Markenkombination (Beispiel: Dresdner Bank und Commerzbank) drohen beide Marken zu verwässern, das schwächt ihre Wettbewerbsfähigkeit. Wird ein Start mit neuem Namen angestrebt (Beispiel: Privatbank Wegelin wird Notenstein), sind Probleme programmiert, weil der „NoBrand" noch keine Bedeutung hat.
4. Riskante Selbstverwirklichung: Die Positionierung als „größte Bank Deutschlands" würde vor allem das Ego der obersten Führungsebene beflügeln anstatt bei Kunden für mehr Relevanz und Anziehungskraft zu sorgen.
5. Eierlegende Wollmilchsau: Durch das Kombinieren ihrer Leistungsversprechen – „Leistung aus Leidenschaft" und „Die Bank an Ihrer Seite" – riskieren beide Marken, ihre Differenzierungskraft im hart umkämpften Finanzmarkt zu verlieren, wenn sie ihre Markenspezifik nicht verdichten.
6. Fehlende Bedeutung: Die Fusion dient dem Zweck, mehr profitables Wachstum zu erzielen. Jedoch fehlt den beiden Geldhäusern eine wert- und sinnstiftende sowie emotionale Bedeutung, mit der sie Kunden und Mitarbeiter begeistern und stolz machen können.
7. Oberflächliches Facelift: Um relevant zu bleiben, dürfen die beiden Banken nicht nur an Logo, Farbe und Slogan arbeiten. Mit einem oberflächlichen Anpassen der Markenstilistik ist die Markenintegration keinesfalls abgeschlossen. Es ist essentiell, die Besonderheiten erlebbar zu machen, täglich an jedem Markenkontaktpunkt: von der Filiale über die E-Mail, die App, das Call-Center, das Bewerbungsgespräch, die Website bis zur Vertragsunterzeichnung.

Wenn Deutsche Bank und Commerzbank sich bei ihrer Fusion primär auf harte Zahlen und Fakten fokussieren und ihre Marken außer Acht lassen, droht ihnen der schrittweise Bedeutungsverlust. Schon heute fehlt beiden Finanzhäusern eine differenzierende Haltung, die klar erkennbar und spürbar ist. Eine Haltung, mit der sie Kunden und Mitarbeitern in Zeiten des Wandels Orientierung geben könnten.

Die Marke: ein unterschätzter Erfolgsfaktor

Im heutigen Überfluss an Finanzdienstleistern ist es der K.-o.-Schlag, wenn eine Marke nur als Randthema behandelt oder erst in der Integrationsphase mitgedacht wird. Die Folgen: Geplante Synergien bleiben aus, Zusatzkosten entstehen und die Wettbewerbsfähigkeit wird nachhaltig geschwächt. Kosteneinsparprogramme mit massiver Personalreduktion sowie erneute staatliche Unterstützung wären die Konsequenzen.

Die Marke macht den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg. Wird ihre Kraft unterschätzt, schrumpfen kalkulierte Synergien oder bleiben gänzlich aus. Zusätzliche Integrationskosten entstehen, Vermögenswerte werden zerstört. Ein schwer imitierbarer und lukrativer Wettbewerbsvorteil geht verloren. Durch strategisches Markenmanagement lässt sich dieses Risiko systematisch reduzieren und zusätzliches Wertschöpfungspotential realisieren.

M&A-Projekte bieten große Wachstumschancen, sind aber auch ein Spiel mit dem Feuer. Viele Entscheider vernachlässigen die Marke dabei fast gänzlich, was negative Folgen hat. Jährlich finden rund 56.000 Transaktionen statt, wovon die Hälfte scheitern und 50 % bis 80% hinter den Erwartungen bleiben. Dabei ist der Grad zwischen einer erfolgreichen Transaktion und Misserfolg schmal – das gilt auch für „Ruhm & Ehre" oder „Ansehens- und Anerkennungsverlust" der Entscheider.

Mit diesen sechs Regeln kann die Fusion gelingen

Eine Marke muss über den gesamten M&A-Prozess hinweg mitgedacht werden, wenn der Zusammenschluss funktionieren soll – von der Strategie, dem Transaktionsmanagement über die Integrationsphase. Sie muss verstanden werden als Analyseinstrument, Werttreiber und strategisches Change-Managementsystem. Auf diese Weise lassen sich die Wertschöpfungspotentiale entlang der M&A-Journey heben und Risiken entgegenwirken.

Diese 6 Regeln helfen, das Transaktionsrisiko zu reduzieren und die Synergien zu maximieren:

1. Klarheit gewinnen: Wofür stehen beide Marken? Die Kernkompetenzen (Spitzenleistungen) beider Banken müssen identifiziert und verdichtet werden. Das unterstützt eine glaubwürdige, attraktive und differenzierende Exzellenzstrategie mit einer sinnstiftenden Markenmission. Generische Markenversprechen auf der Website – etwa Kundenorientierung, Integrität, Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit – reichen nicht aus.
2. Transparenz schaffen: Jeder – vom Haustechniker bis zum Vorstand – muss diese Markenexzellenzstrategie kennen, verstehen und konsequent leben. Sie muss an allen Kontaktpunkten von innen heraus erlebbar sein. Jeder muss die Bedeutung der Marke sowie seinen Beitrag als Markenbotschafter kennen und vermitteln können.
3. Markenkultur etablieren: Das Ausbilden der Mitarbeiter und Führungskräfte zu stolzen Markenbotschaftern ist wichtig, damit sie hierarchie- und bereichsübergreifend im Sinne der Marke handeln und entscheiden. Das ist die Garantie für erfolgreiches Markenmanagement. Unterstützend wirken hier eine kollektive Markengefolgschaft und das Ausrichten des Zielunternehmens auf das spezifische Markenversprechen.
4. Kontaktpunktexzellenz managen: Das gewünschte Markenerlebnis – jenseits von schnell, einfach und digital – muss für Kunden und Mitarbeiter an allen Kontaktpunkten sichergestellt sein (Brand Experience Journey). Dabei ist das Vermitteln der Markenspezifik (Wow-Faktoren) wichtiger als das Vermitteln der Muss-Faktoren.
5. Verbindlichkeit schaffen: Das Definieren der Markenverantwortung (Governance) für das Zielunternehmen sowie klare, spezifische Markenziele und -Meilensteine pro Mitarbeiter und Führungskraft stellen das Engagement der Stakeholder sicher.
6. Mess- und Steuerbarkeit gewährleisten: Mit qualitativen und quantitativen Kennzahlen kann die Unternehmensentwicklung aus Sicht der Marke klar gemessen werden. Aus diesen Erkenntnissen werden Maßnahmen (Quick Wins & strategische Initiativen) abgeleitet. Das unterstützt die Realisierung von Synergien, reduziert Integrationskosten und minimiert das markeninduzierte Transaktionsrisiko.

Was bedeutet das für die Deutsche Bank und die Commerzbank? Wenn sie diese 6 Punkte bei der Fusion beachten und die Marke als strategische Leitplanke nutzen, gewinnen sie Klarheit, Einheitlichkeit, Orientierung, Transparenz, Gefolgschaft, Stolz und Sicherheit. Dies zahlt wiederum auf die Business-Performance ein, das Transaktionsrisiko verringert sich. Die Fusion von Deutscher Bank und Commerzbank kann also gelingen, wenn sie die genannten Punkte berücksichtigen. Denn die Marke besitzt bei M&A-Projekten die Macht, Risiken zu minimieren. Dazu müssen die Marken aber sorgsam analysiert und über den gesamten M&A-Prozess miteinbezogen und gemanagt werden.

Zu guter Letzt: Stellen Sie sich vor, dass Sie bei Ihrem nächsten M&A-Projekt 1 % mehr Kosten- und Wertsynergien generieren – allein durch die Integration der Markenperspektive. Der Vergleich hinkt, dennoch wäre es bei einem kumulierten Umsatz der Deutschen Bank und Commerzbank von knapp 34 Milliarden Euro sinnvoll, aus diesem Grund beide Marken mitzudenken.

 

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* Quelle: Mergers & Acquisitions - Erfolgsfaktoren für mittelständische Unternehmen; herausgegeben von Thomas Straub, Jan-Philipp; 1. Auflage, 2017