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Tjeerd, eine kleine Vorwarnung: Ich werde Dich in unserem Interview ein bisschen „grillen", quasi als Stellvertreter Deiner Branche. Fangen wir mit einer Frage an, die derzeit viele diskutieren: Wie stark hat die Corona-Krise dem Modehandel zugesetzt, wie geht es ihm heute?

Vor Corona ist nach Corona. Der Modeeinzelhandel steht schon sehr lange unter Druck, meiner Meinung nach seit mindestens 20 Jahren.

Einer der Hauptgründe: Die Flächenproduktivität hat sich über die Jahre verschlechtert, also der Umsatz pro Quadratmeter. Der Mittelpreis ist sehr stark gefallen, weil die Produktion nach Asien verlagert wurde, aber auch weil der Produktmix sich geändert hat. Der Mittelpreis ist auch gesunken, weil weniger Mäntel, Kleider, Jacken verkauft werden und immer mehr Einzelteile.

Dann kam immer mehr Einkaufsfläche dazu, jede deutsche Stadt hat ihr Shoppingcenter gebaut. Das Angebot ist gewachsen, der Umsatz ist gefallen. Dazu kommen verschiedene Gründe für den enormen Kostendruck. Dadurch ist vor allem der stationäre Modehandel nicht mehr attraktiv, die Margen sind zu gering. Ich kenne kaum eine andere Industrie, in der fast alle großen Player Probleme haben.

Woher soll der Modeeinzelhandel den Mut
zur Transformation hernehmen, wenn er
dermaßen unter Druck steht?

Dazu kommt der Shift Richtung eCommerce, der meiner Meinung nach gerade erst angefangen hat. Er ist noch lange nicht beendet, auch wenn sich das viele wünschen.

Und dann kam auch noch die Corona-Krise. Wie hat sich diese ausgewirkt?

Corona brachte drei Probleme. Erstens: Die Kunden haben gelernt, wie schön es ist, online einzukaufen. Sie bleiben zu Hause, kommen nicht mehr ins Geschäft. Zweitens: Der eCommerce boomt jetzt mehr als zuvor. Und das dritte ist ein Problem für viele Industrien: Die Wertschöpfungsketten funktionieren nicht mehr so gut und es gibt ein enormes Problem mit den Input-Preisen.

Die stationären Modeeinzelhändler kommen aus der Krise mit kaputten Bilanzen, noch höheren Schulden und Verlusten. Und ich glaube, dass er – es kann aber immer Ausnahmen geben – nicht mehr die Besucherzahl haben wird wie vor der Krise. Die Kundenfrequenz war ja schon seit Jahren rückläufig. Also hat der stationäre Modeeinzelhandel ein riesiges Problem, kurzfristig überhaupt wieder profitabel zu werden. Daraus ergibt sich ein langfristiges Problem: Woher soll er den Mut zur Transformation hernehmen, wenn er dermaßen unter Druck steht?

Ich ergreife mal Partei für die Modehändler, die gern behaupten: Menschen brauchen ein richtiges Shoppingerlebnis, sie brauchen das Haptische. Haben sie recht? Könnte das der Rettungsanker sein?

Ich respektiere jede Meinung. Aber es ist eine Sache von Wahrheit und Dichtung über das Kauferlebnis. Als Antwort auf eCommerce wird das Argument schon seit zehn Jahren genutzt. Wir können gern im Anschluss zusammen im schönen Nürnberg shoppen gehen. So viel vorab: Viel Erlebnis oder innovative Ladenkonzepte wirst du nicht finden.

„Ein Geschäft lässt sich nicht einfach halbieren"

Die Realität ist schlichtweg, dass die meisten Läden alt oder veraltet sind, dass der Modeeinzelhandel einen enormen Rückstau im Investitionsbereich hat, vor allem in der Digitalisierung, aber auch in den Stores. Und dass es zunehmend schwierig ist für den Modeeinzelhandel, qualifiziertes Personal zu finden und die Lohnkosten sind enorm hoch.

Dazu kommt, dass alle Modeeinzelhändler ein enormes Kapazitätsproblem haben: Sie haben zu viel Fläche, die sie produktiv zu bewirtschaften haben. Das können sie aber nicht leisten und sie können auch kein Erlebnis anbieten.

Ich mach mal einen Vergleich mit der Kreuzfahrtschifffahrt – das war eines der profitabelsten Businesses der Welt, bis Corona kam. Plötzlich waren die Schiffe nicht mehr ausgelastet, es kamen nur noch halb so viele Leute. So ein Schiff kann man aber nicht halbieren. Das Problem haben wir auch im Modeeinzelhandel: Auch ein Geschäft lässt sich nicht einfach halbieren.

Die Flächen sind zu groß für den Umsatz und die Anzahl der Kunden. Mietverträge sind sehr lange, die Vermieter sind oft unflexibel, vor allem wenn Fonds dahinterstehen. Es gibt nur eine Lösung: „Get rid of the space. Get rid of the overcapacity." Dann kann man sich ein profitables Geschäftsmodell erarbeiten und die notwendigen Investitionen tätigen, um ein Erlebnis anzubieten.

Kann es sein, dass es an Mut fehlt für starke Veränderungen, etwa um die Fläche zu minimieren oder eine neue Marke zu gründen?

Hier hat jede Firma ihre eigenen Herausforderungen zu meistern. Aber sie haben natürlich auch, wie Du vermutest, mit fehlendem Mut zu tun: den Mut, harte Managemententscheidungen zu treffen. Oder den Mut von Investoren oder Inhabern, die notwendigen Investitionen zu tätigen. Wohlwissend, dass es keine Garantie gibt, dass man darüber eine Rendite erwirtschaftet.

Es ist für mich klar – ich sage aber nicht, dass ich Recht habe – dass der stationäre Handel in den kommenden fünf bis zehn Jahren nochmal dramatisch verlieren wird. Und dass der eCommerce weiter zunehmen wird. Ich habe eine Zahl gelesen: bis 2023 wird weltweit Bekleidung im Wert von 800 Milliarden Dollar via eCommerce gekauft. Die Leute wollen shoppen gehen, aber in zehn Jahre betreiben sie vielleicht Virtual Shopping – von zu Hause aus, schön mit einer 3D-Brille, Handschuh und Digital Sizing, in einer digitalen Kabine zur Anprobe.

Ich sehe mit Interesse, dass die meisten Modeeinzelhändler die kurzfristigen Probleme – das ist eigentlich ein Kapazitätsproblem – nicht lösen und nicht aggressiv genug angehen. Ich kann das nur darauf zurückführen, dass das Management keinen Mut hat, aber auch, dass die die Kontrollgremien nicht hart genug mitmachen.

„Wir werden viele neue Brand-Formate sehen, die entweder
sehr innovativ sind oder ein klares Segment bedienen"

Da steckt viel Psychologie dahinter: Wenn jemand kurzfristig unter Druck steht, wird man so aufgesaugt vom Tagesgeschäft, dass man stark sein muss und morgens gut Eier und Speck gegessen haben muss, um eine langfristige Strategie durchzudrücken.

Warum gibt es nicht mehr gute Beispiele wie Globetrotter? Dort schafft man es, die Fläche völlig anders zu nutzen. Zwar geben sie – vermeintlich – Fläche auf, weil sie darauf ja mehr Auswahl zeigen könnten. Stattdessen werden dort Erlebnisse geboten und die Möglichkeit, die Ware zu testen.

Globetrotter ist ein sehr schönes Beispiel, weil das eine Brand ist, die sehr klar definiert ist bei Produkt, Preis und Positionierung gegenüber der Konkurrenz. Sie spricht gezielt ein Kundensegment an.

Bei Karstadt oder Galeria Kaufhof sehe ich keine solche Segmentierung – da gibt es Ware für alle, aber nichts für den Einzelnen. Für solche große Marken wird es schwer sein, stationär zu wachsen oder nachhaltig Erlebnisse anzubieten. Sie mögen versuchen, in touristenstarken Weltstädten Flair zu implementieren – aber in B- und C-Städten wird das schwer.

„Das Gesundschrumpfen ist schwer,
man darf keine Fehler machen"

Meine Prophezeiung ist, dass viele der Großen kleiner oder verschwinden werden. Dass wir viele neue Brand-Formate sehen werden, die entweder sehr innovativ sind oder ein klares Segment bedienen. Das Rezept „Ich baue eine Filiale um für viel Geld, warte ab und dann wird alles gut" – das ist zu einfach gedacht. Bei den Top Ten ist keiner dabei, dessen Strategie für mich überzeugend wäre.

Den TopTen mangelt es an Strategie? Warum ist das so?

Ich sage nicht, dass sie keine Strategie haben. Aber eine „Strategy to win offline" habe ich in Deutschland noch nicht gesehen. Vielleicht gibt es ja keine Winning-Strategie für den stationären Handel, vielleicht ist die Zukunft digital. Ich spreche jetzt nicht von Marken, die am Anfang ihres Lifecycles stehen, sondern über Marken, die schon durch ein paar Lifecycles gegangen sind: Vielleicht ist deren Winning-Strategie das Gesundschrumpfen.

Wachstum verzeiht sehr viele Fehler. Aber das Gesundschrumpfen ist schwer, man darf keine Fehler machen und muss dann das Digitale ausbauen. Viele hoffen vielleicht, dass der eCommerce-Anteil genug gewachsen ist und der Rest stationär bleibt, weil Mutter und Tochter immer shoppen wollen und die Stadt immer attraktiv ist. Aber ich würde behaupten: Das ist eine falsche Hypothese. Die Welt wird digital, ob man das gut findet oder nicht.

Das Erlebnis wird online besser sein als offline, dank der technologischen Möglichkeiten, die es schon gibt, aber aus Kosten-Nutzen-Gründen noch nicht implementiert sind. Darauf bereitet man sich besser heute schon vor. Das ist ein Risiko für den Einzelhandel – und ein mindestens so großes Risiko für den Immobilienmarkt.

Welche Rolle spielen Marken für den Modeeinzelhandel?

Marken sind für den Modeeinzelhandel das A und O, weil sich Menschen mit Mode ausdrücken. Bin ich sportlich oder unsportlich? Bin ich premium oder eher casual? Bin ich mutig? Ein Fashionista? Mit Mode kann ich meine Persönlichkeit zeigen – und das recht günstig.

„Die Trends kommen und gehen
und irgendwann ist eine Marke wieder dort,
wo sie hergekommen ist"

Wenn man Deutsche fragt „Was ist der Unterschied zwischen BMW und Mercedes?" werden sie dir eine klare Antwort geben können. Aber mit der Antwort auf „Was ist der Unterschied zwischen einem Sakko von Hugo Boss und einem Sakko von C&A?" werden sich die meisten schwertun. Dennoch sind sie bereit, für das Sakko von Hugo Boss das X-Fache auszugeben.

Natürlich gibt es in der Produktqualität gegebenenfalls Unterschiede – aber das Beispiel zeigt, wie emotional Mode ist. Menschen sind bereit für eine Marke, die meine Persönlichkeit stützt und verstärkt, ein enormes Premium zu zahlen. Wenn ich also eine starke Marke habe, kann ich ein hohes Premium aufrufen.

Das Problem dabei: Schnell wird eine Marke zum Hype – aber das lässt auch schnell wieder nach, das Ganze ist sehr kurzlebig. Die Trends kommen und gehen und irgendwann ist eine Marke wieder dort, wo sie hergekommen ist.

„Mit Marketinggeld um sich werfen
kann jeder, das ist keine Kunst"

Aber es gibt Marken wie C&A – ich kann das sagen, weil ich für das Unternehmen gearbeitet habe – die wahrscheinlich nie Hype waren, nicht in diesen „Highs and Lows", aber über Jahre sehr konstant und profitabel blieben. Die waren nicht sexy, nicht „Best in class", aber sie haben immer ihr Geschäft gemacht, in guten und in schlechten Zeiten. C&A ist relativ stabil aus der Corona-Krise rausgekommen.

Händler wie Galeria, Douglas, Media Markt, C&A und Karstadt investieren, so mein Eindruck, viel in Marketing und Marke. Aber erkennen die Verbraucher das überhaupt? Erkennen sie, dass da Spezifik, ein Konzept dahinter ist?

Es ist ein Unterschied, ob ich in eine Marke oder in Marketing investiere. Lass uns lieber über die Marke reden, denn mit Marketinggeld um sich werfen kann jeder, das ist keine Kunst. Das ist eine Frage der Budgetierung und macht meine Marke noch lange nicht stark.

Voraussetzung für eine starke Marke ist immer die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung, eine bestimmte Relevanz und Ausstrahlung. Apple ist eine starke Marke – auch weil Apple geile Produkte produziert. Für mich ist das die Voraussetzung: ein gutes Produkt.

„Eine Marke ist eine starke Marke, wenn sie
auf sehr viele Faktoren und Attribute achtet,
die für Kunden relevant sind"

Dennoch reicht das nicht für eine starke Marke. Also muss ich mich fragen: Was brauche ich, damit meine Marke Glanz bekommt? Ist es das Einkaufserlebnis? Oder die Testimonials, die diese Marke tragen und damit ein gewisses Lebensgefühl transportieren? Sie sind nicht zu unterschätzen im Modeeinzelhandel. Was immer stärker kommt, sind Vorhaben wie Environmental Social Governance, Good Citizens. Auch sie geben der Marke Glanz.

Eine Marke ist eine starke Marke, wenn sie auf sehr viele Faktoren und Attribute achtet, die für Kunden relevant sind. Eine Marke muss kundenrelevant sein und besser als die Konkurrenz. Apple ist in sehr vielen Faktoren besser als der Wettbewerb, etwa bei Stores, den Produkten, dem Surface und so weiter. So baut man eine starke Marke. Dazu das Marketing, das diesen Prozess unterstützt – aber nur als Baustein.

Im Kleidungseinzelhandel wird sehr viel Marketinggeld ausgegeben, um kurzfristig den Umsatz zu pushen, etwa mit Rabattschlachten. Es wird aber viel weniger Marketinggeld ausgegeben, um die Marke zu stärken. Das ist ein Dilemma. Unsere Industrie ist eher kurzfristig engagiert als langfristig. So muss man das festhalten. Auch wenn es Ausnahmen gibt, vor allem bei den Kleinen, die mutig neu anfangen.

„Kehre zuerst oben,
dann hast Du unten gute Leute"

Das merkt man zum Beispiel beim Thema Nachhaltigkeit. Die Textilbranche hat einen höheren CO2-Ausstoß als die Schifffahrt und Flugzeugindustrie, weil die Transportwege so lang sind und viel Energie verbraucht wird. Das alles ist noch nicht ins Bewusstsein des Kollektiven durchgedrungen. Ich habe eine Statistik gelesen, nach der nur ein Prozent der Bekleidung weltweit recycelt wird. Aber 100 Millionen Tonnen werden pro Jahr weggeschmissen.

Eine Kernherausforderung für den Einzelhandel ist die Implementierung, also das Umsetzen von Konzepten, Strategien, Marken, Ideen – bis hin zum letzten Mitarbeiter. Wie kann das funktionieren?

Im Handel machen Menschen das Geschäft, es gibt keine Kapitalisierung durch Maschinen. Das ist harte Arbeit mit harten Arbeitszeiten. Es sind meist ältere Mitarbeiter, viele machen das schon lange. Es ist zunehmend schwierig, jemanden für diesen Beruf zu finden, weil die Aufgaben gerade für junge Leute nicht mehr attraktiv sind, im Sinne von Work-Life-Balance. Diese Leute sind nicht schuld, wenn die Implementierung nicht funktioniert. Meist ist es die Führung in den Filialen.

So eine Skalierung dauert sehr lange und ist sehr schwer, weil sie abhängig von der guten Führung vor Ort ist. Mein Rat ist immer: Kehre zuerst oben, dann hast Du unten gute Leute – sonst wird es nicht funktionieren.

Sicherlich hat der Handel auch in Teilen ein Qualitätsproblem, weil er zu wenig in Menschen, Fortbildungen und allem, was dazugehört, investiert hat. Das merkt jeder, der shoppen geht. Das ist auch in anderen Branchen so, aber im Handel ist das schon gravierend – quer durch, sogar bei Luxury.

Tolle Erlebnisse im Einzelhandel sind so selten, dass wir Verbraucher uns fast schon freuen, wenn wir eines haben. Davon zehren wir monatelang. Aber eigentlich sollte das Standard sein. Warum wird hier nicht investiert?

Ich denke, die Nachhaltigkeit fehlt. Es reicht nicht, alle einmal pro Jahr durch ein Programm zu jagen, das ist eine permanente, tägliche Aufgabe. In der Finanzkrise 2007 hat unsere Branche meiner Meinung nach Fehler in der HR gemacht. Viele Firmen hatten in Europa jahrelang Einstellungsstopp, darum fehlt heute eine Generation, das Durchschnittsalter passt nicht mehr. Es gibt auch mehr Zynismus im Markt. Das alles macht das Handeln heute schwerer, als wenn man ein Kontinuum gemanagt hätte.

Das heißt, ihr leidet noch immer unter den Fehlern von 2007?

Ja. Eine schlechte Kollektion kann man in einer Saison korrigieren. Sie schaffen die Kollektion ab und stellen bessere Ware her. Fehler in HR kann man nicht in einem halben Jahr korrigieren, das braucht Zeit.

Welche Bedeutung hat die Nachhaltigkeit für den Modeeinzelhandel?

Das Thema ist dort sicherlich angekommen. Es gibt zwei Sektoren: Umwelt und soziale Standards in der Supply Chain. Bei der Umwelt geht es um Verpackung, Energie, CO2-Ausstoß. Wasser ist ein enormes Problem, weil enorme Mengen notwendig sind, um Textilien zu produzieren.

Die Social Standards sind viel komplexer, weil es eine sehr komplexe Industrie ist, vor allem in der Produktion. Ein durchschnittliches Bekleidungsteil geht durch fünf, sechs, sieben Länder – Rohstoff, Garn, Fertigstellung, Konsolidierung bis hin zur Verteilung. Die Produktion findet vorwiegend in Asien statt und es braucht viel Kooperation und Compliance, um diese Standards durchzusetzen, etwa bei Sicherheit in Gebäuden und Minimum wages – wobei ich eigentlich lieber über „living wages" rede, denn mit einem Minimum kann man in solchen Ländern nicht leben.

Bei all diesen Problemen – hat der stationäre Modeeinzelhandel eine Zukunft? Haben die Konzepte klassischer Marken wie Galeria Karstadt, Breuninger, C&A Bestand?

Ich will bestimmt nicht düster rüberkommen, aber man muss die Realität anerkennen: Der stationäre Einzelhandel ist dabei, zu verschwinden. Die Zeit der fallenden Preise, in der immer mehr Volumina abgesetzt werden können, ist vorbei.

„Der stationäre Handel ist ein mittelalterliches Konzept,
das muss man einfach so sagen"

Es wird in diese Richtung gehen: Höhere Preise, bessere Qualität, mehr Technologie. Die Nachhaltigkeit hat für die jüngere Generation einen ganz anderen Stellenwert. Die Branche steht vor einem Umbruch. Entweder ich erkenne das an und mache das Notwendige – oder ich klammere mich an dem Alten fest und blende die Zukunft aus. Dann habe ich natürlich ein Problem.

Der stationäre Handel ist ein mittelalterliches Konzept, das muss man einfach so sagen. Es geht langsam zu Ende. Dafür gibt es neue, tolle Lösungen, die es zu umarmen gilt. Mein Rat an alle Firmen: Die Welt ändert sich zum Glück nicht über Nacht, aber sehr schnell – und zehn Jahre sind schnell.

Fangt an, Euch zu fragen: "What does it mean for my Business?" Ich muss ja nicht glauben, dass der stationäre Handel kleiner wird. Aber ich sollte mir die Frage stellen: Falls es so kommt, was heißt das für mein Geschäftsmodell? Was heißt das für meine Mitarbeiter? Mit Scenario Planung bekommt man sehr schöne Learnings, aber meine Beobachtung ist, dass viele Leute Änderungen nicht wahrhaben wollen, weil sie die Probleme, die sich daraus ergäben, kurzfristig angehen wollen.

Das wird für einige Brands tragisch enden. Man denke nur daran, wie viele gute Brands schwere Probleme haben oder verschwunden sind in den vergangenen fünf Jahren. Ich bin nicht düster, ich sage nur: "The world's moving on and your part of it or you disappear."

Du redest Klartext, den höre ich recht selten in der Branche. Fällt Dir das leichter, in Deiner Position als neutraler, objektiver Brancheninsider? Oder wird in der Modebranche generell zu wenig Klartext gesprochen?

Mit Abstand ist es natürlich leichter, zu reflektieren und den Finger in die Wunde zu legen. Aber die Textilbranche ist sicherlich auch eine eitle Branche, das bringt Mode mit sich.

Die deutsche Autoindustrie war auch selbstverliebt. Noch vor drei oder vier Jahren predigten die meisten CEOs, den Verbrenner würde es noch 30 Jahre geben. Aber jetzt tun sie, was getan werden muss: Verbrenner weg, Elektro her. Im Modeeinzelhandel sieht man noch zu wenig von dieser Konsequenz.

Lieber Tjeerd, ich bedanke mich herzlich bei Dir für diese Inside-Perspektive!

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